审判团队绩效考核机制重构——以全面绩效管理理论为视角

论文提要：

在司法责任制改革背景下，审判团队绩效考核也被上升到落实司法责任制、规范司法权力运行的高度，成为调动审判团队的积极性，提升审判的质量和效率的重要内容。近年来出台的一系列改革文件，在一定程度上为审判团队绩效考核提供了科学指引，各地法院也纷纷建立了审判团队绩效考核机制，以期借助考核机制，最大程度激发成员工作积极性、检验团队运行成效、促进团队整体效能发挥。然而，在司法实践中，各法院在审判团队绩效考核的目的和目标、方法和机制、体系和内容、结果和应用等方面仍存在不同的认识和做法，在实际操作中也存在不少薄弱环节，无法有效适应审判团队构建的初衷，亟需修正完善。在现代企业管理中，已运行多年且被实证有效的全面绩效管理恰恰为审判团队绩效考核提供了新的思路，本文旨在借鉴全面绩效管理机制，探索构建符合审判团队绩效考核需求的绩效管理机制，形成“目标分解-指标设定-数据收集-及时沟通-全面评定-结果反馈”的工作体系，以期对审判团队绩效考核的改进有所裨益。

主要创新观点：

1.本文以在全国范围内随机抽取的20家中基层法院为真实研究对象，从实证的研究方法入手，以考核模式的不同划分了当前审判团队绩效考核的四个路径，即：以员额法官为核心、将团队视为整体、将团队成员作为单独个体、将团队及成员分别考量，并进行了详细阐释。2.以解决实际问题为目标，探索引入企业团队全面绩效管理机制，构建了“目标分解-指标设定-数据收集-及时沟通-全面评定-结果反馈”的绩效管理体系，并分析了对策建议的合理性及具体操作事宜，具有较强的实操性。

以下正文：

自最高人民法院在《关于完善人民法院司法责任制的若干意见》（以下简称《意见》）中正式提出探索建立审判团队的意见后，全国各地法院陆续从内部职权和人员资源配置入手，逐渐建立起了符合审判规律和法官职业特点的新型审判团队，其不仅仅是最小的审执工作单元，更是新的审判管理单元和业绩评价单元。一定程度上，审判团队效能发挥的优劣决定了司法责任制改革的成败，而审判团队绩效考核作为审判团队运行的其中一环，更是直接决定了团队成员积极性的调动和团队整体运行效果的发挥。因此，如何借助科学的考核机制，最大程度激发成员工作积极性、检验团队运行成效、促进团队整体效能的发挥，成为推进司法责任制落实的一个基础但关键的问题。为此，本文将以全国20家中基层法院为样本，在考察现状、分析困境的基础上，以全面绩效管理理论为视角探求审判团队绩效考评机制的重构。

一、现行审判团队绩效考核的四种模式

通过对全国20家中基层法院审判团队绩效考核情况进行调研，笔者发现，审判团队的绩效考核主要集中于以下四种模式：

第一种模式是以员额法官业绩作为团队业绩或作为团队其他人员考核依据进行考核。经过调研，20家中基层法院中共有11家法院适用该考核模式。该模式一般认为员额法官为团队核心，其他团队成员的工作都是为了辅助和服务于员额法官，故员额法官的业绩即可代表团队的成绩，无需再对其它成员进行考核。或者，就算要对其他成员进行考核，也需绑定团队内员额法官办案业绩，在该基础上根据日常表现、参与理论调研等情况进行一定加分，即可得出成员业绩考核成绩。而有关员额法官的绩效考核，各法院基本上都采取了主观评价与客观评价相结合的架构体系，其中客观评价大致可分为以下两类：一是各项指标加权计分法，根据各项指标重要性的区分，赋予各项指标不同的比例权重，最后按照比例权重折算出总的分数；二是以个案评价为基础的质效加减分考核法，综合考虑诉讼程序、案件类别等影响案件难易程度的因素，设置案件相应权重系数，客观计算法官办案工作量，并在此基础上根据个案质量、效率和效果或其他活动成果进行加减分。

第二种模式是分别对团队成员进行考核。在随机抽取的20家中基层法院中，共有6家法院适用该考核模式。此种考核模式以人员分类管理为基础，分别将团队内员额法官、法官助理、书记员单独考核，并不计算团队成绩。

第三种模式是将审判团队作为一个整体来进行考核。20家法院中仅有2家采用这一考核模式。该模式是将一个审判团队作为一个整体，通过设置一定的项目标准来对其进行打分，评出优劣，团队的考核成绩即为全体成员的考核成绩，不再对成员个人进行考核。

第四种模式是同时对审判团队及团队成员进行考核。20家法院中采取这一考核方法的仅有1家法院。通过设定一定的团队共同项目考核标准来对团队进行打分，实现各团队间的评比。在此基础上，再根据各成员对团队成绩的“贡献度”来实现对团队成员的评比。

从考核内容看，虽然上述20家法院考核模式不尽相同，但考核内容基本一致：在集中于结案数、发改率等审判质效指标基础上，增加对宣传调研、信访案件化解等工作的考核；从考核主体看，除1家法院将团队成员纳入考核主体外，其余法院均是由本院审管办、研究室、信访室、监察科等各职能部门开展考核工作；从考核区间看，20家法院中，有14家法院采用年终考核方式，即年底时综合考核一年的各项工作完成情况，另有6家法院采取月考核、季度考核或半年考核方式，年终时综合全年各阶段考核成绩即可得出全年考核成绩；从考核结果应用来看，20家法院均是将考核结果作为年度部门及个人评优评先、奖金发放和晋职、晋级的重要依据；从考核结果反馈来看，20家法院中，仅有1家法院建立了与考核对象在考核过程中或考核完成后的沟通反馈机制，其余19家法院仅仅是设置了考核结果的复议环节，考核结果最终公布即为整个绩效考核工作完成。

二、审判团队绩效考核的发展困境

通过对上述四种考核模式进行综合分析发现，目前各法院在审判团队绩效考核中仍存在不少问题，直接影响到绩效考核作用的发挥。

（一）考核理念层面：与司法规律不相适应

主要表现为将团队绩效与法院绩效相捆绑。虽然各法院的考核模式不尽相同，但用于评价各审判团队业绩的指标大致相同，皆来源于上级法院用于考核下级法院的绩效指标。法院绩效是法院的成绩，换言之就是法院领导的成绩。实践中，为切实提高法院绩效成绩，对审判团队的评价也多集中于审判管理领域，片面追求结案数、结案率等，忽视团队成员内部合作及个人发展，这也是绩效考核行政化的体现。

（二）考核主体层面：主体单一、范围狭窄

主要表现为缺少法官的有效参与。梳理发现，前述20家中基层法院中，仅有1家法院将团队成员纳入考核主体中。不可否认，由职能部门、组织人事部门作为考核主体开展考核工作不仅简单易行、成本较低，更能有效确保领导权威的实现。但作为团队之外的职能部门无法全面、准确的掌握考核对象各项信息，只能依据现有数据对其进行评价，极易引发考核对象对考核的不满和抵触情绪。

（三）考核内容层面：影响审判团队目标实现

1.考核指标设计不尽合理。在办案数量考核方面，在全国法院普遍“案多人少”的压力下，采取以办案数量为主要指标的考核模式确实有一定积极意义，然而有些法院对结案数过于依赖，处处强调“数据说话”，对提升团队办案能力、改进案件质量帮助不大。在办案质量考核部分，部分法院直接使用被发回重审、改判、再审案件数量或比例作为标准，不同类型案件审判团队之间的考核指标设置上不具备差异性，与实际情况不符。在办案效率方面，大部分法院粗放的将结案率作为作为唯一考核标准，严重挫伤了审判团队办案积极性。在办案效果方面，更是僵化适用上诉率、服判息诉率等指标，未根据不同案件类型作适当调整。

2.忽略团队合作性。团队整体绩效是成员共同努力的结果，成员个人绩效是团队绩效的基础。在上述四中考核模式中，其中第一种、第二种考核模式主要集中于团队成员个人层面，将成员个体作为考核对象，忽略了团队互相配合内容，容易使团队成员过分关注个人利益，忽略团队间的内部合作，严重影响审判团队“多办案、办好案”的目标定位。第三种模式是将团队整体作为考核对象，此种模式下容易滋生成员“搭便车”的偷懒行为，挫伤其他成员工作积极性，也不利于团队合作效应的最大化发展。

三、理论引入：全面绩效管理的基本内涵

全面绩效管理理论是由南开大学管理学博士、经济学博士后张军提出的，该理论是指:公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理，主要包括目标管理、绩效管理、过程管理和过程保障四个组成部分，既考察因循"岗位-团队-组织"的绩效垂直路径，也兼顾流程绩效的水平路径，如图1所示。

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图1全面绩效管理机制组成部分

其中，目标管理即企业根据自身年度战略规划，确定年度目标，并通过一定的组织架构将年度目标按照“目标领域-各部门（团队）-岗位”的层次逐步分解；绩效管理是目标是否能准确落实到岗位、个人的关键环节，主要包括六项内容“绩效计划-持续沟通-数据记录-绩效回顾-绩效考核-绩效改进”，其关键在于要有效分解部门（团队）目标，设定岗位目标及KPI。岗位KPI的来源有三个:（1）部门（团队）工作要点、（2）岗位职责、（3）工作流程；过程管理主要关注绩效管理的全面开展，即“工作任务、工作目标、工作计划、工作标准、工作安排、工作检查、工作改善、工作总结”八个环节；在全面绩效管理中，目标管理，绩效管理，过程管理关注的都是垂直绩效路径，而过程保障关注的则是水平绩效路径，即通过内外部“客户”间的合作及部门间的协作，使得整个绩效管理过程更为流畅、高效、全面。总之，全面绩效管理是实现目标的全过程管理。只有企业、管理者和员工全部参与到这一互动过程中来，最终才能实现企业的整体目标。

审判团队绩效考核中适用全面绩效管理机制的合理性和可行性：

1.全面绩效管理强调团队考核与个人考核并举。在现行的审判团队绩效考核中，如何将法院整体目标分解落实到团队及成员个人是制约绩效考核工作的一大难题。在全面绩效管理中，在目标管理阶段，考核主体即将组织战略目标分解为不同的任务和目标落实到各审判团队，再由团队落实到成员个人，实现目标管理到团队、绩效管理到个人。在接下来的绩效管理阶段中，考核主体会进一步根据目标计划制定团队考核及个人考核指标体系。全面绩效管理中的指标设计思路为审判团队绩效指标设计提供了参考样本，设定合理可行、明确具体的分目标，既法院现实工作需要，也使得目标任务层层传递，为团队工作指明了方向。

2.全面绩效管理强调实时的绩效辅导及结果反馈。司法权的属性及法院干警职业特点决定了审判团队的司法技能、工作的尽责程度、职业道德等难以通过其产出的裁判结果来全面衡量。全面绩效管理可切实解决这一难题，在绩效管理阶段，考核主体将实时收集、记录考核对象相关工作数据，以便对考核对象进行工作监督和指导，而持续沟通和绩效回顾（也称中期面谈）也可帮助考核对象及时发现工作中存在的问题并予以解决，同时根据实际情况对工作计划作出适当调整，设定目标里程碑，以期顺利达到最终工作目标。过程管理阶段更是强调对绩效形成过程的管理，将目光转移到工作过程上来，同时有选择性地对阶段性工作成果进行展示，形成必要的目标紧迫感。这一点也符合审判团队绩效考核的要求。同时，在全面绩效管理中，考核结果并非简单应用于奖金发放、评先选优，考核主体将根据阶段性考核结果，及时与团队及团队成员进行问题分析并提出改进建议，帮助团队及团队成员在下一考核周期内提升工作绩效。这一点也与审判团队绩效考核的根本目标相一致。

3.全面绩效管理强调考核主体多元性。当前审判团队绩效考核面临的一个很重要的问题就是认同感不高，既包括法院内部人员的认同感，也包括社会各界的认同感，其根源就在于考核主体的单一性。全面绩效管理恰恰为解决这一问题提供了思路，其注重建立内外部“客户”的概念，以“客户”的角度定义考核对象的工作产出，为审判团队如何有效组织诉讼参与人、团队成员参与团队绩效考核提供了基本框架，多主体的有效参与，有助于保障绩效考核结果的真实、客观、准确。

相较于企业团队绩效考核而言，审判团队绩效考核有其特殊之处，但无论考核的最终目的是什么、考核标准有什么不同，其工作绩效均是由团队中每个人的个人绩效组成，企业团队绩效考核所适用的全面绩效管理机制在审判团队绩效考核中绝对有其积极作用。我们应在全面、准确掌握审判团队绩效考核现实需要的基础上，积极借鉴全面绩效管理机制中的有效环节，打造适应审判团队工作实际的绩效考核机制。

四、绩效考核指标的科学设计

综合以上分析，借鉴全面绩效管理机制构建审判团队绩效考核机制的主要路径在于：以法院整体战略目标为导向，科学设计审判团队及成员绩效考核指标，通过实时收集、整理团队及成员工作数据，持续监督、辅导审判团队及成员完成绩效考核指标，并在客观评价团队及个人工作成果及主观评价团队及个人工作能力、行为等相结合的基础上，形成对审判团队及成员个人的绩效考核结果，并通过绩效沟通反馈机制及时与审判团队及成员就绩效考核结果进行沟通、交流，对存在的差距予以研究被提出改进思路，帮助其在下一个考核周期内进一步提高工作绩效，最终实现破解考核难题、提高办案质效、规范审判管理的目标。

（一）审判团队绩效考核指标的设计思路。世界著名管理大师德鲁克(Peter∙Drucker)教授认为，“并不是有了工作就有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作”。因此，如何科学设定团队的考核目标及具体考核指标是开展考核工作的首要前提和根本保障。每一位管理者都希望能拥有一个满是人才的团队，而实践中“人才产生效应”的道理也是显而易见的。但对应的，人才的管理也是一项重大的挑战。优秀人才不会对单纯的“命令”做出很好的反应，他们不会在这样“被动”或“被控制的”环境下投入工作，他们需要一个更加“公平”“自由”的环境，需要特殊的激励、管理方式，此时人们对他们的预期越高，他们所给予的回报也就越多。基予此，以能力为导向的考核模式衍生而出。对能力导向型考核模式的理解手先要从概念入手，能力是一个名词，指完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。在能力导向型考核模式中，能力就是指通过一项目标或任务的完成来全方面综合评定考核对象的综合素质，包括品格、专业素养等等，具体到审判团队绩效考核中就是审判团队及团队个人在整个审判工作中所展现出的能力、品格。按照这个思路，一个优秀的审判团队不仅仅表现为突出的审判质效，还包括成员间紧密协作、充分发挥个人潜能的过程。从这个意义上来说，审判团队绩效应至少包含以下两方面，如图2所示。

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图2审判团队绩效考核指标

按照上述思路，审判团队绩效考核主要分为核心绩效及周边绩效两部分。组建审判团队的最终目标是提升审判质效，因此对审判团队的考核也应主要围绕审判指标来开展，即“核心绩效”，并在直观判断、社会评价、综合测算的基础上设定其在整体绩效考题体系中的权重为0.7。核心绩效考核主要围绕办案数量、质量、效率、效果四个维度来开展，每一维度的指标设定均应以最高人民法院案件质量评估指标体系中的31项指标为基础，同时结合《意见》中有关员额法官、法官助理、书记员履行职责的相关规定来设定。要想充分发挥“1+1>2”的效果，除关注核心绩效外，还需对可能影响核心绩效结果的因素进行考核，包括团队凝聚力、协作性、学习力、沟通力等方面，即“周边绩效”，根据对考核目标层次进行分析，设定该考核指标的权重为0.3。

在审判团队绩效考核指标的设计过程中，还应注意以下问题：

1.避免使用与绩效考核目标不相适应的指标。不合适的指标或不平衡的一组指标可能会在实践中导致目标转化，造成管理行为从提高绩效的方向走向它的反面。审判团队绩效考核的最终目标在于促进法院裁判工作的公正、高效，一些不符合考核目标或与审判规律不相适应的指标可能会导致考核结果异化，如案件调撤率、一审服判息诉率等，这些指标是审判结果的自然呈现，并不能以法官的意志或努力程度为转移，不宜纳入审判团队绩效考核当中。

2.合理测算司法工作量。如何准确测算审判团队司法工作量是绩效考核工作的关键，对此笔者建议，可以将审判事务分为核心审判事务及辅助审判事务，将是否需要多次开庭、是否需要进行案件评议等作为案件核心要素，将是否需要委托鉴定、法官有效办案时间等作为案件辅助要素，区分不同案由、不同类型案件，提取法院3-5年已结案件，运用大数据分析，测算得出具有地方特色的工作量权重体系，再提请20名及以上各审判业务条线审判经验丰富的员额法官基于自身工作阅历对案件权重进行修正完善，并经考核委员会审议修改后通过。在执行过程中，还要赋予各审判团队对案件工作量核算的异议权，当团队或团队成员认为现有案件权重体系不能客观反映其所承办疑难复杂案件的实际工作量时，可经所在团队负责人提交专业法官会议讨论通过并报分管院领导审核后，提交考核委员会研究核定具体案件的实际工作量。

3.建立均衡的审判质效考核体系。单纯运用指标数据评价审判团队的审判质效是不合理的，简单粗暴的根据指标数据进行团队排名更不可取，但为了实现绩效考核的目标，还是应该将审判质效进行量化。对此，笔者建议，可以采取“合理区间制”+“责任扣分制”相结合的模式，对审判团队的审判质效进行考核。“合理区间制”即对纳入考核体系的指标，根据审判规律，级法院目标数值以及地方法院平均值、最高值、最低值，在经过充分调研论证的基础上，合理确定的指标区间，包括上限值、下限值以及区间值，在给考核对象适当减压的同时，引导考核对象在能力范围内向最优考核标准努力。必须注意的是，指标区间的确定必须尊重不同业务条线的差异，要根据案件类型予以调整，避免“一刀切”式的比较。当考核对象的审判质效指标位于区间值时，则不作分数处理，当指标分别接近或突破上限值、下限值时，则给予相应的加减分处理。“责任扣分制”主要来源于“有审理者裁判、由裁判者负责”的宗旨，当案件质量无差错，承办案件未被追究错案责任或审判责任的，属于达标。如案件质量或审判程序确实存在瑕疵的，对承办人予以扣分或按照合议庭人数参照一定比例予以扣分。

4.科学开展团队间横向比较。在实现团队间横向比较时，不能简单地以团队总业绩来评价各团队，要综合考虑各团队人员数量、构成情况。对此，笔者建议，可以在科学拟制团队人数，实现不同人数、不同结构审判团队人员构成统一化的基础上，以团队总业绩计算各审判团队平均业绩，以此来服务于团队间的横向比较。例如，我们将员额法官设定为1，将法官助理设定为0.5，将书记员设定为0.3，如果一个审判团队中有3名员额法官，4名法官助理，5名书记员，经过拟制后，该团队的人数及变为“3+2+1.5=6.5（人）”，只需用团队总业绩除以团队人数，即可得出团队平均业绩。

5.区分不同业务条线审判团队。实践中，虽然不少法院根据不同案件类型难易程度设置了案件折抵方案，如1件劳动争议案件为1件，而1件建设工程施工合同纠纷折抵后为1.5件等。然后，民商事、刑事、行政案件差异较大，并不是简单的案件折抵即可实现工作量核算时的公平公正，折抵方案难以达到多方预期目标。对此，笔者建议，可探索实行不同业务线条审判团队分类考核方式，这样一来，只需要组织本业务线条内员额法官对案件折抵方案进行讨论、审议通过即可，无需研究民商事、刑事及行政案件之间的折抵方案，如此一来，不仅降低成本，也可最大限度满足考核对象的期望及需求。

（二）成员个人绩效考核指标的设计思路。审判团队绩效的取得依赖于团队中员额法官、法官助理及书记员的共同努力，成员个人绩效是团队绩效的基础，因此，在对团队进行考核时，也需要对成员个人进行考核，如此一来，才能保证后续奖金分配、评先选优等工作的顺利开展，达到调动成员工作积极性、激发成员潜力的作用，杜绝“躺赢”等偷懒行为。

团队绩效指标不能直接应用到成员个人身上，必须进行一定转化，以核心绩效指标为例，团队绩效指标中的办案数量指标可分别转化为贴合各成员工作实际的工作指标，如表1所示。

表1团队—个人绩效指标转化

如前文所述，审判团队绩效考核指标设计时有许多问题需要注意，而在对团队成员进行考核时这些问题也同样适用。不同的是，在对成员个人进行考核时，还应增加对新闻宣传、学术调研等方面的考核。考核方法可适用加量计分法，在工作量权重体系设计基础上，为新闻宣传稿件、理论调研文章等设置合理的权重系数，同时根据获奖或发表层级设置一定的浮动系数，数值简单相加即可得出团队成员在宣传调研等事务性工作上的考核成绩。

五、审判团队绩效考核的操作路径

（一）绩效沟通辅导机制的构建

1.绩效数据的记录、收集、整理。审判工作的特殊性决定了考核主体无法从案件自身数据指标中获取到审判团队在实际执法办案过程中的现实表现或遇到的困难障碍等，这就需要职能部门有意识地对审判团队及其成员在工作开展中与绩效考核内容相关的数据信息进行记录、收集、分析，一方面有利于实时监控绩效指标完成情况，另一方面也有利于及时发现考核对象在实际工作中面临的问题，并提出解决方案，同时为后期的绩效考核提供客观依据。日常管理中，信息的获取可以从以下几方面进行：通过系统平台抓取团队工作数据、团队及成员主动报告、院庭长日常观察、相关部门反馈，以及向诉讼参与人征集情况等。

2.持续而有效的绩效沟通辅导。现代绩效管理注重“结果”与“行为”的统一，实质上是对影响组织绩效的员工行为的管理，其管理重心不是绩效考核的评价结果，而是在绩效考核过程中通过持续的沟通使得员工接受工作目标，正确执行绩效计划，认识绩效问题，不断地提高和改进。持续而有效的绩效辅导是绩效数据的收集的下一步延伸，在准确分析出审判团队及其成员在完成指标过程中遇到的问题后，需要由不同的考核主体对其进行绩效沟通辅导。具体而言可分为团队层面的绩效沟通辅导及成员个人层面的绩效沟通辅导。在团队绩效沟通辅导层面，可以由院领导或庭长就团队整体在绩效指标实施过程中存在的问题与团队负责人进行沟通，并剖析原因、研究解决方案。在成员个人绩效沟通辅导层面，可以由团队负责人与团队成员就其个人现阶段工作情况进行沟通交流，及时发现不足，并为其提供必要帮助。

（二）各考核主体的职能定位和参与路径

为确保绩效考核的全面、科学、准确，使之尽可能符合审判团队绩效管理目标，应最大限度确保利益相关主体在整个绩效考核过程中的参与度，包括绩效考核计划及指标的制定过程及绩效考核的实施过程，如表2所示。

表2利益主体参与绩效考核计划路径设计

（三）具体考核方式

绩效考核实际上是由考核主体在一定周期内通过一定方法对考核对象绩效指标完成情况的全面评价。具体到审判团队绩效考核来说，考核对象可分为审判团队、团队负责人、团队成员三部分，根据不同考核对象履职内容的不同，评价方式也各有不同。如表3-6所示。

表3审判团队绩效考核具体操作

表4团队负责人绩效考核具体操作

表5团队成员（员额法官）绩效考核具体操作

表6团队成员（法官助理、书记员）绩效考核具体操作

（四）绩效考核结果的反馈与应用

绩效沟通辅导是考核过程中的问题反馈，绩效考核结束后，还应就最终考核结果与考核对象进行结果反馈，以便分次在整个绩效考核过程中审判团队及成员个人在实现绩效考核指标时存在的问题并提出建议。当然在反馈考核结果时，不能只就工作中存在的问题与考核对象进行沟通，还应充分肯定考核对象在该考核周期内所付出的努力及所产生的工作成果。绩效结果反馈后，考核主体应充分征求考核对象意见，并建立结果复议制度，如考核对象对考核结果有异议，可向考核委员会申诉，确保考核结果公正无误。

考核结果的应用是绩效管理中较为重要的一环，运用合理，能充分激励审判团队及团队成员不断提升工作质效；运用不合理就会严重损害审判团队及团队成员工作积极性，导致绩效考核沦为排名工具。因此，除将绩效考核结果作为奖金发放、评选选优依据外，还应将考核结果应用到法官能力提升、审判管理优化、绩效计划改进等方面，如图3所示。

图3绩效考核结果应用

结语

囿于思维的局限性，考核指标本身的科学性、合理性，任何考核体系的构建都需要大量的实证调研和长期的现实实践去检验。同时，考核体系的建设完备还需要多方面的支撑，如信息化建设支撑，要实现考核数据的自动记录、抓取，真正让考核服务于审判管理，促进审判质效提升，避免沦为束缚人力资源的附庸。此外，如何避免绩效考核本身具有的行政元素过于强势等问题，也需要在长期的司法实践中去不断修正、完善。